e-book Almacenes. Análisis, diseño y organización (Libros profesionales)

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Catálogos Libros
Contents:
  1. 2 pensamientos sobre “GESTIÓN DE ALMACENES: Definición, Procesos e Información que la soporta”
  2. La gestión del conocimiento: un nuevo enfoque en la gestión empresarial
  3. Ciclos Formativos
  4. Descripción

Clasificación de los productos. Planificación del stock para demanda uniforme y no uniforme. Valoración de inventarios. Estimación de costes asociados al inventario. Indicadores de medida de inventarios. Control y gestión de stocks Introducción.

2 pensamientos sobre “GESTIÓN DE ALMACENES: Definición, Procesos e Información que la soporta”

Objetivos y funciones de la gestión de stock. Variaciones de la demanda y stock de seguridad.

Método de gestión de stock programado. Método de gestión no programado. Métodos de determinación de pedidos: modelo de pedido óptimo o modelo de Wilson. Lote económico de fabricación o de pedido. Rotación del stock. Seguimiento y control de indicadores de gestión de stock Introducción.

Efectividad de la gestión del almacén.

Simulación Montecarlo, riesgo e incertidumbre. Indicadores de gestión de stock. Optimización de puntos de almacenamiento.

La gestión del conocimiento: un nuevo enfoque en la gestión empresarial

Ciclo de vida de las existencias. Los seres humanos no saben por qué compran lo que compran; con neuroventas descubriremos cómo hacer que elijan tu producto o servicio sin hacer grandes esfuerzos. Líderes en veinte países venden con este conocimiento. El autor junto con su equipo científico, con sede en cinco países, ha transformado la cultura y los resultados de equipos comerciales y de ventas en cientos de empresas como Amway, IKEA, Kimberly Clark, Big Cola, Seguros Maphre, Telefónica Movistar, Telmex, Claro, Sony, Samsung, Nestlé, Bayer, General Motors y otros grandes grupos del sector inmobiliario y publicitario.

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Julio Juan Anaya Tejero January 1, Reviews Review Policy. Published on.

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Ciclos Formativos

Read Aloud. Los principales elementos a tener en cuenta son: Definir unos objetivos y fines claros. Recoger información para la planificación implicando a las personas clave en especial los mandos intermedios y la dirección de manera que se logre su compromiso desde el primer momento. Relacionarlo con actividades estratégicas de planificación de la em-presa y con procesos de RR. Estar preparados ante las reservas o recelos que puedan presentar algunas personas o agentes como los sindicatos y, en caso de que así sea, mantener con ellos una escucha atenta y activa concedién-doles las explicaciones oportunas.

Intentar conocer siempre el feedback de las personas afectadas por el plan en cada momento de la implantación del mismo. Error al crear miniatura: Falta archivo. Técnicas de indentificación del talento La principal finalidad de esta fase es determinar las técnicas que se van a utilizar y definir los factores para determinar el potencial real de las personas de la Organización. Entre las diferentes herramientas cabe destacar: Cuestionario de autoidentificación de potenciales: es importante conocer la opinión de la propia persona acerca de la visión global sobre sí mismo, sus aspiraciones,… por lo cual se puede diseñar un cuestionario en el que sea la propia persona la que valore sus capacidades y potenciales.

Observación directa de su superior o del resto de personas que trabajan con él. Esta técnica, requiere de un entrenamiento previo por parte de las personas que van a realizar dicha evaluación así como la elaboración de unas guías estructuradas en aquellas actividades o comportamientos a observar. Matriz de gestión del talento Es una herramienta que permite clasificar en distintos colectivos el talento de la organización con el objeto de optimizar su gestión.

Por ejemplo alcanzar una volumen de ventas de terminado. Objetivos cualitativos. Siguiendo con el ejemplo anterior, no sólo se trata de alcanzar una cifra de ventas determinada sino de hacerlo con unos comportamientos centrados en al orientación al cliente, el trabajo en equipo,… En el ejemplo de la matriz son tres los niveles de desempeño establecidos. En el ejemplo de la matriz, se han definido tres niveles de la valora-ción del potencial en base a las expectativas definidas.

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Si avanzamos al siguiente nivel de potencial, vemos que la persona tiene posibilidades a medio plazo de asumir otras funciones o responsabi-lidades si realiza las acciones de desarrollo necesarias. Representan perfiles muy favorables al movimiento a corto plazo, espe-cialmente los del 4, ya que pueden suponen bajos resultados en el trabajo y problemas de motivación que pueden llevar incluso a la persona a dejar la empresa.

También son favorables al cambio en un medio plazo y requieren mayores esfuerzos en acciones de desarrollo para mejorar sus resultados de desempeño.

Descripción

Se debe incidir en la importancia de desarrollar el talento de las perso-nas dentro de su puesto o función. Los resultados que nos aportan son interesantes en la medida que repre-sentan un input para la elaboración de los planes de desarrollo individualizados, la planificación de acciones de formación y la adecuación de la compensación de las personas. Es importante que todas las personas implicadas en el Plan de Desarrollo conozcan tanto las pruebas de identificación como los criterios de diseño de la matriz del talento. También es relevante que conozcan su situación en dicha matriz para tener unas expectativas de desarrollo que se ajusten a la realidad de la empresa.

Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la siguiente forma: RR. HH Dar apoyo técnico al sistema, aportar instrumentos, conocimientos y tecnología para asegurar que el sistema funciona tal y como se ha definido. Sensibilizar, formar y adiestrar a la línea de mando implicada. Actuar como entrenadores efectivos. Formar y desarrollar a los elegidos en el puesto de trabajo, dele-gando tareas y asignando responsabilidades. Desarrollar en el nuevo puesto las habilidades, destrezas y cono-cimientos requeridos. Mediante el coaching se lleva a cabo el desarrollo personal y profesional del trabajador a través de su actividad diaria.

Para poder llevar a cabo el coaching es necesario u cambio cultural dentro de la organización que permita comprender, adaptar y compartir los nuevos métodos de trabajo. HH al informar en ambas direcciones de cómo va transcurriendo el plan de desarrollo. Como veremos en el siguiente tema, el esta técnica es aplicable al seguimiento de la evaluación del desempeño.

Se trata de un proceso de apoyo continuo a las personas que, dentro de la empresa, poseen un alto potencial intelectual y capacidad de trabajo y que la dirección pretende promover en el futuro a puestos directivos. La principal función del mentor es la de compartir su know how y ex-periencias ante diferentes asuntos y problemas. Si queremos que los planes de desarrollo individual funcionen tenemos que hacer especial hincapié en el reparto de responsabilidades entre los distintos departamentos afectados.

Aquí nuevamente, el papel de los res-ponsables y mandos intermedios es vital para el éxito de los mismos. Es importante gestionar bien las expectativas de las personas. Si no tenemos clara las posibilidades de una posible promoción, seamos transpa-rentes con las personas.

Lo normal es que se centre en aquellos puestos clave identificados en la planificación estratégica de RRHH así como en aquellas personas en las que se ha detectado un elevado potencial en las competencias reque-ridas en dichas posiciones. Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la siguiente manera: RR. Valoración global anual de los destinatarios del programa Valoración global de los gestores del plan y de los tutores de los destinatarios.

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